* Por Anand Sharma
A percepção do capital humano como um dos maiores ativos da empresa é uma das facetas que tem tido pouca importância na manufatura com o agravante, ainda, de que isso acontece particularmente dentro do movimento Lean. Porém, sabemos que o capital humano é realmente o alicerce do ambiente da manufatura Lean, já que é por meio do poder oferecido à força de trabalho que as vantagens competitivas e o crescimento são atingidos. Na verdade, o capital humano é o único ativo que realmente não se deprecia em uma empresa.
Este assunto é oportuno devido à crescente mudança nos valores coletivos dos trabalhadores e à onda iminente de aposentadoria da geração Boomer. No passado, a equipe de manufatura ficava satisfeita em trabalhar apenas com suas próprias mãos. No entanto, os trabalhadores atuais, em todos os níveis, desejam ser envolvidos também com suas mentes e corações, para conseguir um sentimento de poder e atingimento, tanto aprendendo, como participando e crescendo para obter mais satisfação em seu trabalho.
O processo Lean amadureceu nos últimos anos, como demonstram algumas histórias de sucesso. Por meio da utilização das ferramentas de liderança Lean, muitos de seus praticantes têm visto a lucratividade aumentar em duas ou três vezes, sem qualquer aumento significativo em investimentos. Esta maturidade confirma a importância da valorização do elemento humano, tão fundamental no processo Lean.
As ferramentas principais do Lean para se tratar bem os funcionários incluem: o total engajamento dos funcionários em mente, corpo e espírito; os funcionários terem uma visão holística da operação; a retribuição e reconhecimento; e um comprometimento com inovação e integração colaborativa por todas as áreas da organização.
Uma das primeiras empresas a adotar estes princípios foi a Tata Steel, na Índia, que, em 1895 implementou uma cultura de valorização do trabalhador. Hoje em dia, a empresa continua a brilhar, e, mais de 100 anos depois, é reconhecida como pioneira neste assunto.
No último século, Henry Ford deu os primeiros passos no que se pode chamar de “processo para efetivar o capital humano”, por meio da adoção dos “Princípios de Gerenciamento Científico”. Publicado em 1911 por Frederick Taylor, tratava-se da criação de trabalhos compartimentados na linha de montagem para aumentar a eficiência. Este é o processo que veio a ser conhecido como produção em massa. Enquanto os custos de produção decresciam, devido ao número de horas que os produtos passavam na linha de montagem, os lucros eram multiplicados e os salários tinham notáveis aumentos de US$ 5,00 por dia, com redução da carga horária de trabalho. Um avanço na época, o “Comando e Sistema de Controle” recompensava o sucesso e punia as falhas.
Durante esta era, os funcionários da Ford não estavam totalmente engajados no processo de manufatura e não tinham sentimento de propriedade e dedicação à empresa para a qual trabalhavam. Seu trabalho altamente especializado os permitia apenas uma visão muito estreita do cenário em que se encontravam e, por isso, eles não tinham idéia do quadro geral. Os funcionários da atualidade têm mais qualificação educacional e estão mais expostos ao mundo como um todo, devido aos grandes avanços em tecnologia, mídia e internet. Eles não irão mais aceitar ser uma peça tão pequena do quebra-cabeça.
Já em 1950, Peter Druker promoveu esta crença de valorizar o trabalhador. Seu pensamento inovador acrescentou o conceito de Comunidades Humanas ao cenário da manufatura, promovendo a necessidade de confiança e respeito. Ele acrescentou, também, a noção de que os funcionários eram o ativo e não o passivo da companhia – resultando em mais um salto drástico à frente para as empresas de manufatura, em termos de valorização da força de trabalho.
Hoje, existe uma caixa inteira de ferramentas e técnicas nas fábricas Lean para ativar e impulsionar os trabalhadores. Primeiro, eles são encorajados a pensar, eliminar desperdícios e buscar maneiras de agregar valor. Eles devem ser convencidos a acreditar que, conforme a empresa tenha sucesso, eles também terão. Por meio do sentimento de poder, resultado natural do encorajamento para que eles emprestem sua voz, aqueles que se encontram mais próximos ao processo encontram e corrigem problemas, criando um clima de “melhoria contínua” em todos os processos.
E a liderança é um dos principais veículos de entrega deste envolvimento. Novamente, o mentoring, o coaching e a construção de equipe são os mais efetivos agentes positivos de mudança. O benefício final desta atividade será a descoberta e o desenvolvimento de novos talentos e futuros líderes.
Recompensa e reconhecimento são fundamentais neste processo. Certamente, o reconhecimento do grupo prevalece sobre o de um único indivíduo e isto fortalece o espírito de equipe. E reconhecimento é mais bem visto quando não está diretamente conectado ao resultado financeiro. No entanto, o sistema popular de “compartilhamento de ganho”, no qual o aumento nos lucros da empresa é dividido entre a empresa e a força de trabalho, tem sido reconhecido como um sistema altamente motivacional.
Tenho reforçado que o Lean é a pedra fundamental da prosperidade e a valorização do capital humano é a base para esta prosperidade. Hoje em dia, os princípios Lean estão migrando para setores de serviços tais como o financeiro e o de saúde, sendo realizados pelos mesmos praticantes Lean que trouxeram para as empresas de manufatura um desempenho mais acelerado.
O valor do capital humano para uma organização tanto pode ser subestimado como superestimado. Tal como o Lean é uma receita para a melhoria contínua, também deveria haver uma sensibilização contínua do “estado da força de trabalho” e do seu nível de envolvimento, seu sentimento de poder e integração. Atitudes e necessidades devem ser monitoradas e ajustes devem ser realizados para que estejam sempre atualizados com a mente de sua força de trabalho. Haverá constantemente novos desafios no horizonte do capital humano, mas, por meio da prática religiosa e regular das ferramentas fornecidas pelo Lean, a habilidade de adaptação estará sempre ao seu alcance. Não há melhor agente de mudança do que o Lean e nenhum aspecto do processo Lean é mais importante do que o capital humano.
* Anand Sharma é fundador e CEO da TBM Consulting Group, Inc. e autor dos livros “A Máquina Perfeita” e “O Antídoto”.
