Não parece haver dúvidas de que processos de fusão e aquisição devem ser precedidos de um rigoroso trabalho prévio, que inclui a avaliação de potenciais parceiros empresariais e das implicações que uma fusão ou aquisição podem reservar para o futuro da nova empresa. Contudo, somente após a efetiva união entre as empresas é que se dá início a um processo que responde pela totalidade dos êxitos ou fracassos de projetos desta natureza. É quando se supera a etapa dos estudos econômicos que o verdadeiro processo de criação da nova empresa tem sua hora e vez.
Antes de entrarmos nos aspectos humanos e menos tangíveis de nossa análise, proponho uma passada “à vol d’oiseaux” sobre o contexto que costuma envolver as etapas de estudos, avaliações e decisão de um processo de fusão ou aquisição. Não parece uma tarefa tão simples, pois quando estudamos os casos de sucesso ou fracasso em processos de F&A, identificamos uma enorme quantidade de fatores intervenientes que tornam complexa a sua compreensão. Entre os fatores mais freqüentes está o sempre presente senso de oportunidade empresarial. O desejo de empreender e crescer impulsiona, sempre ou quando possível, a expansão das operações por meio de aquisições ou fusões com competidores do mesmo setor da economia. Esta prática é mais comum do que a compra ou fusão feita com o objetivo de diversificação, que usualmente incorpora riscos maiores. A conclusão do senso comum, quase óbvia, é que continuar a fazer aquilo que já se sabe é menos arriscado. Pouco ou nada se conclui acerca do êxito da operação quando se estuda este fator isoladamente.
Outros fatores que se destacam são o conhecimento adquirido pela empresa em sucessivas aquisições, o estado de higidez de ambas as empresas e a qualidade da due diligence realizada. Empresas com um contínuo histórico de crescimento por meio da incorporação de outras companhias deveriam, teoricamente, ter uma taxa de sucesso superior a seus competidores. Na verdade, quando esta vivência empresarial está associada a uma boa situação econômica e financeira, parece que poderíamos encontrar aqui um fator diferenciador para o sucesso da aquisição ou fusão. No entanto, quando aprofundamos nossos estudos comprovamos que: vivência, poderio econômico, geração financeira e qualidade da análise do potencial parceiro aportam pouco além de nos permitir concluir que uma aquisição ou fusão realizada em um setor no qual já estamos e na qual possamos realizar uma boa due diligence terá mais chances de sucesso do que o oposto.
Mesmo quando nos aprofundamos sobre os fatores que influenciam estes processos, é virtualmente inviável obter conclusões claras sobre as razões que efetivamente contribuem para o êxito de um processo de aquisição ou fusão. São etapas como estas que precisam ser conduzidas com competência, porém, constituem-se apenas em condições básicas necessárias e, definitivamente, não suficientes para garantir um futuro empresarial de sucesso.
O intangível e o humano parecem ter um papel efetivo para a solidez e o porvir de uma nova empresa advinda de uma fusão ou aquisição.
O primeiro passo de qualquer novo empreendimento é determinar de maneira muito clara a sua visão de futuro. Para onde queremos ir? Tamanho, mercados, produtos, vendas, desafios etc, ou seja, qual é a direção que a nova liderança pretende propor?
Uma empresa que passa por um processo de F&A é uma nova empresa. Suas novas lideranças precisam eliminar toda e qualquer incerteza acerca dos caminhos que pretende trilhar doravante. Afinal de contas, compramos ou nos fusionamos com alguém, tendo em vista uma visão empresarial que nos trouxe para um novo momento empresarial, com impactos claros sobre a estratégia e operações futuras.
Há uma pré-condição para que esta visão de futuro se torne realidade e o empreendimento frutifique. É uma pré-condição eminentemente humana e que deve preceder toda ação da liderança. É essencial que as ações sejam um reflexo e uma confirmação dos enunciados e palavras da liderança. Em especial, no processo de estruturação da nova empresa e da integração das culturas das empresas anteriores, as afirmações e os compromissos precisam ser mantidos. Somente com coerência comprovada entre o discurso e o ato é que se constrói a credibilidade das novas lideranças e o respeito das equipes por seus líderes.
Além de estabelecer a nova visão de futuro, os líderes precisam construir a nova empresa. É a partir de então que se diferenciam as companhias que acreditam que uma verdadeira F&A se conclui no momento do “deal closing” daquelas que sabem que o êxito está na construção do futuro, “post closing”.
Não resta dúvida de que no mundo do F&A são sempre necessários bons transactors, mas, concluída a fase de negociação, são seus líderes os responsáveis pelo êxito. Estes, num primeiro momento, têm tudo à frente por conquistar. Serão os seus valores e sua habilidade para articular bem os processos, conduzir equipes e as pessoas que irão criar boas bases para a consolidação de uma organização corretamente alinhada. Serão muitas as decisões que tais líderes terão que tomar para dar forma e cara à nova empresa.
