Cinco passos para engajar e estimular os colaboradores
O Gartner, Inc., líder mundial em pesquisa e aconselhamento imparcial em tecnologia, observa em suas interações com clientes que os CIOs (Chief Information Officers) consideram encontrar e manter os principais talentos como um dos seus maiores desafios. Os analistas são frequentemente questionados sobre as melhores formas de gerir uma equipe e como cativar os funcionários para que permaneçam nas empresas. De fato, 66% dos CIOs concordam que existe uma crise de talento e que as tarefas relacionadas a recursos humanos e mão de obra estão entre as quatro coisas que mais os desagradam.
Apesar da aversão às funções associadas ao departamento pessoal, os executivos de TI ainda precisam buscar maneiras de atrair e manter os principais talentos. Um dos passos para realizar isso com sucesso é que os CIOs conversem com os colaboradores sobre o trabalho que eles consideram relevante. “Pesquisas de longa data mostram uma ligação direta entre o nível de compromisso e empenho que os funcionários trazem para seu trabalho e a probabilidade que permaneçam e que sejam mais produtivos. Colaboradores altamente engajados serão mais leais e eficientes”, afirma Mark Coleman, Diretor de Pesquisas do Gartner.
Se os CIOs conseguirem ajudar as pessoas a seguirem na direção de um trabalho que forneça desafios e satisfação pessoal, os colaboradores estarão mais propensos a permanecer felizes e em seus empregos atuais. Os executivos de TI têm a oportunidade, e indiscutivelmente uma responsabilidade, de garantir que os funcionários estejam altamente engajados. Uma simples conversa ou diversas reuniões permitirão que os CIOs avancem nesse sentido. Os cinco passos abaixo orientam sobre como engajar e motivar mais uma equipe.
Faça reuniões individuais
A conversa individual requer uma abordagem mais lenta que os CIOs, geralmente acostumados a reuniões de negócios rápidas e decisivas, podem achar desafiadora. Contudo, esses diálogos são uma boa maneira para os executivos obterem uma compreensão clara de como ajudar o colaborador a desenvolver um plano para focar no trabalho que seja significativo para ele individualmente. Essas conversas também permitem que os funcionários reconheçam e articulem atividades que sejam relevantes e motivadoras.
Identifique os obstáculos
Após identificar motivadores pessoais, esclareça os passos necessários para seguir em direção a esses projetos significativos. Duas perguntas podem começar essa parte da conversa: “o que tem de acontecer para conectar você a esse trabalho?” e “quais obstáculos nós devemos antecipar ao vincular você a essa atividade?”. Algumas vezes, saber que o CIO está pessoalmente interessado na carreira do funcionário é o suficiente para motivar alguns colaboradores.
Procure mudar posições
Uma vez que o CIO e o funcionário identificaram o “o que” e o “como”, é preciso avançar com as opções potenciais para mudar o foco de trabalho ou adaptar as tarefas para atenuar obstáculos estabelecidos, colocando o colaborador em uma posição alinhada com os projetos motivacionais. É necessário considerar opções como alterar equipes ou reorganizar parceiros. O objetivo é identificar mudanças práticas e possíveis de serem feitas, o que exige criatividade, mas realismo para avaliar as soluções inviáveis ou de longo prazo.
Desenvolva um plano de ação pessoal
Crie um plano de ação para alinhar melhor o colaborador com um trabalho significativo e siga esse planejamento. Por exemplo, se o funcionário acredita que precisa de tempo e espaço para concluir um projeto de grande volume de dados, a mudança a ser feita pode ser permitir que ele trabalhe em casa por dois dias na semana. Descubra o que é necessário para fazer isso acontecer imediatamente e planeje checar como está funcionando após seis meses. É possível que alterações aconteçam no futuro conforme o trabalho e os interesses mudem.
Apoie as mudanças
Continue a conversa sobre motivadores e agende verificações regulares para observar como o colaborador se sente em relação ao trabalho, suas atribuições e responsabilidades. Mantenha diálogos informais e os limite em até três a quatro vezes por ano. Faça dessas conversas uma parte fundamental do processo de concessão de projetos, trabalho e tarefas.
