A importância do processo sucessório em empresas familiares

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Por Luciano Buček*

 

Pai rico, filho nobre, neto pobre. Esse antigo ditado popular, muitas vezes vivenciado por nós por meio da realidade de famílias de nosso convívio, traz consigo uma triste realidade: o alto nível de mortalidade precoce entre as empresas brasileiras. São milhares de histórias de sucesso das quais, segundo o IBGE, menos de 3% completam 30 anos de existência.

Entre tantas causas para este fato, trago à luz uma, em particular, cuja negligência tem contribuído para encerrar, precocemente, tantas histórias de início glorioso: o processo de sucessão do presidente da empresa.

Temos observado inúmeras empresas nascerem da coragem e criatividade de um jovem empreendedor e se expandirem de modo promissor e lucrativo, mudando a realidade não só de uma família, mas de toda uma sociedade. O grande problema, contudo, tem origem no forte apego desenvolvido pelo herói-fundador que, tal como um pai super protetor, cerca sua “cria” de zelos, impedindo-a de desenvolver habilidades fundamentais que a capacitariam para enfrentar futuros desafios. Tal postura fortalece a interdependência, impedindo que o ciclo de vida da empresa se perpetue para além do de seu fundador.

O grande desafio dos empresários é voltar a pensar como empreendedores, trabalhando hoje para atender às necessidades do amanhã, um amanhã que poucos veem. E esse novo olhar passa, necessariamente, pelo planejamento e implementação do processo sucessório, que contribui para que a organização continue desempenhando, de forma ética, lucrativa e perene, um papel relevante na sociedade.

Para ser bem sucedido, é fundamental que o processo ocorra enquanto o fundador ainda está vivo e atuante e que possa ser ele o seu grande patrocinador. Esse cuidado resguardará a empresa de ter que enfrentá-lo em momento de crise, doença ou morte do fundador, o que, além de traumas profundos, com sérios riscos ao futuro da organização, poderia provocar fraturas irreparáveis no sempre delicado equilíbrio das relações familiares.

O processo sucessório, com duração de um a dois anos, deve cumprir algumas fases. A primeira é o planejamento estratégico, que delimita a visão de futuro, as mudanças que afetarão seu ambiente de atuação e a forma como a empresa pretende se posicionar nesse novo cenário. Em seguida, é a vez de identificar o perfil adequado do líder capaz de conduzir a empresa aos seus objetivos estratégicos.

Já a seleção de candidatos identifica os profissionais adequados ao perfil, sejam internos, familiares e não familiares, ou externos com os requisitos para liderar a organização no futuro. O próximo passo é a entrevista, que avalia o grau de alinhamento dos candidatos ao processo sucessório, identificando habilidades complementares que devem ser desenvolvidas por meio de cursos, mentoring e coach externos.

A promoção intermediária alça os candidatos à coordenação de projetos ou processos, permitindo que o Conselho de Administração ou, na falta deste, a alta gestão, observe as aptidões e amadurecimento do profissional. Além disso, o acompanhamento é parte fundamental do processo sucessório, pois é o momento de monitorar e avaliar o desenvolvimento das habilidades requeridas, a capacidade de realização e a qualidade da gestão de cada candidato dentro do projeto ao qual foi designado.

Por fim, chega o momento da seleção do sucessor, quando é escolhido o candidato mais adequado ao cargo. O processo de transição deve ser acompanhado pelo fundador que apoiará o novo líder nas interfaces com os atores mais estratégicos para a gestão da empresa.

Meritocracia e transparência são fundamentais para legitimar a escolha do novo líder e preservar os candidatos preteridos. O processo de mentoring externo deve continuar até que o novo presidente se sinta seguro na nova posição e tanto os candidatos preteridos quanto o fundador estejam adaptados aos novos papéis.

Esse processo, minucioso e delicado, deve ser conduzido com todo o cuidado que o futuro da empresa requer, pois, apesar do seu sucesso não garantir a perenidade da empresa, o fracasso, certamente, representará uma abreviação em seu ciclo de vida.

Revestidos dessa nova missão, fundador e empresa estarão caminhando para a ruptura com um ditado que tem se reforçado ao longo dos anos.

Parafraseando Chico Xavier, ninguém pode voltar atrás e fazer um novo começo. Mas, qualquer um pode recomeçar e fazer um novo fim.

Pai rico, filho fausto e neto próspero. E por que não?

*Luciano Buček é engenheiro com especialização em finanças e coordenador geral do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) – Capítulo Minas Gerais.